Gut aufgestellt – Fußballstrategien für Manager

Warm machen

Fußballsprache ist im Unternehmensalltag allgegenwärtig und diese Sprache ist ein wahres Wundermittel: anschaulich, vielseitig, unerschöpflich. Sie ist vielleicht auch die einzige Sprache, in der sich Menschen unterschiedliche sozialer Zugehörigkeit ungezwungen verständigen können. Dieses Buch will die Kunst der Führung im Stadiolicht beleuchten. Es vertritt die These, dass Fußball nicht nur eine Metapher, sondern geradezu ein Modell für modernes Management ist oder zumindest in den letzten Jahren wurde.

Ball = Produkt
gegnerische Mannschaft = Wettbewerber
Wirtschaftsführer = Fußballmanager/Trainer
Fans = Kunden
Spieler = Mitarbeiter
Doppelpass = soziales System
Flanke = Kooperationsangebot
Das Buch vergleicht zwei Lebensbereiche, aber es setzt sie nicht gleich. Es gibt Unterschiede, die unangetastet bleiben.

Tabellenplatz

Wir verkaufen keine Leistung, wir verkaufen Erfolg

Daten und Fakten sind aussagelos und fangen erst an zu sprechen, wenn sie mit Erwartungen verglichen werden. Erfolg fasst beide Seiten zusammen und stellt sie gegenüber. Allerdings ist Erfolg nicht objektiv und häufig nicht messbar.

Leistung ist planbar, Erfolg nicht. Erfolg ist immer ein Stück unverdient. Fleiß und Talent alleine führen nicht zum Erfolg.

Motivation ist nur eine Voraussetzung für Erfolg

Allein das Wollen garantiert noch keine Leistung, es muss die Leistungsfähigkeit hinzukommen, als o das Können, die Erfahrung und das Talent. Dazu muss dann aber noch die Leistungsmöglichkeit kommen, also die Bedingungen, unter denen eine Leistung erbracht werden kann.

Der Mensch muss also wollen, können und dürfen, wenn Leistung aus seinem Handeln resultieren soll. Dabei ist die Leistungsbereitschaft die Sache des Mitarbeiters. Die Bereitstellung von Leistungsmöglichkeiten ist vorrangig Aufgabe der Führung.

Ein guter Trainer kann ein Team höchstens 10% besser machen. Aber ein schlechter Trainer macht ein Team 50% schlechter.

Spiele werden im Kopf gewonnen

Wer kämpft, kann verlieren. Wer nicht kämpft, hat schon verioren. Verteidigung hat mit Angst zu tun. Nicht verlieren vvollen, ist aber nicht genug. Kunden müssen spüren, dass ein Verkäufer alles tut, um ihn zu gewinnen.

Um Siegermentalität zu entwickeln, muss man bisweilen den schwersten Gegner besiegen: sich selbst. Menschen mit Siegermentalität lehnen jede Art von Selbstmitleid ab, sie geben der Umwelt vergleichsweise wenig Macht über ihr Seelenleben.

Erfolgsrezepte gibt es nicht

Häufig werden vermeintliche Gemeinsamkeiten gerade erfolgreicher Unternehmen als Erfolgsformel zusammengefasst. Dabei wird der Kontext unterschlagen, unter dem eine bestimmte Maßnahme zum Erfolg beigetragen hat. Charismatische Personen werden ebenso oft für den Erfolg verantvvortlich gemacht, wie für den Misserfolg.
Darf man also, wenn man glaubt, einen Erfolg erkannt zu haben, daraus eine Richtlinie ableiten?
Führen ist immer Arbeit durch den Zweifel. Es gibt keine Faktoren, die immer und überall und unter allen Umständen zum Erfolg führen. Es gibt keine direkte Kausalität zwischen den Mitteln und dem Ergebnis.

Das ist aber nicht traurig, sondern die Freiheit. Um eine Erfahrung reicher heißt um eine Gewissheit ärmer. Enttäuschung heißt, wir täuschen uns nicht mehr, wir können wieder wählen.

Ziel erreicht: was nun?

Irgendwann stolperst du über die letzten Erfolge; wie sollen sie wiederholt werden? Offenbar ist es also leichter, erfolgreich zu werden, als erfolgreich zu bleiben. Viele Führungskräfte verbreiten die Mär, mit der Zielerreichung bräche das Glück aus. Aber danach bricht höchstens die Triebfeder weg. Wenn wir also nicht nur erfolgreich werden, sondern auch bleiben wollen, dann gilt es, die Freude am Spiel selbst wieder zu gewinnen. Dabei ist die Zielerreichung nicht zu vernachlässigen, es sollte aber auch nicht überbewertet werden.

Die Angst vor dem Fehler

Fußball ist ein Fehlerspiel, die meisten Spielzüge gehen verloren. Man muss also sehr oft scheitern, um einige wenige Male erfolgreich zu sein. Niemand macht absichtlich Fehler, die hinterher gerechnet 20 Mio Euro teuer sind. Entsprechend groß ist das Bedürfnis, individuelle Fehler zu reduzieren. Will jemand nicht verlieren, vergisst er darüber häufig, zu gewinnen. Die Angst vor dem Versagen erzeugt das Versagen.

Individuelle Fehler abzustellen, lasst sich unglaublich schwer trainieren.

Wenn irren menschlich ist, dann ist nicht-irren un-menschlich.

Ein schlechter Manager macht immer dieselben Fehler, ein guter immer neue.

Wenn man in einem Unternehmen konkret sagt, was unter Erfoig zu verstehen ist, dann sagt man ebenso konkret, was nicht unter Erfolg zu verstehen ist. Mitarbeiter werden für Fehler bestraft, selten für unterlassene Aktivitäten.

Es kommt also darauf an, wie man mit Fehlern umgeht. Unternehmen mit einem guten Fehlerrnanagement sind profitabler als andere. Aber was heißt gutes Fehlermanagement:

  1. Fehler vermeiden
  2. Wenn doch einer passiert, Ursache beheben und nicht den Schuldigen suchen

Die Kunst des Verlierens

Ja, man kann verlieren, es kommt aber darauf an, wie man verliert. Der Kontrast macht Siege überhaupt erst erkennbar. Das Streben nach dem Sieg ist die Bedingung des Spiels, nicht der Sieg selber. Der Gegner beim Spiel ist aber auch Partner, denn ohne ihn fand gar kein Spiel statt Gewinnen kann auch unangenehm sein, wenn es „unverdient“ ist. Zur Kunst des Verlierens gehört es, die Ursachen bei sich selbst zu suchen.

Übernimm allein die volle Verantwortung für die Niederlage, aber teile den Erfolg.

Schnell wird man mit Vertrauen

Vertrauen macht den Ball schnell. Geschwindigkeit wird immer wichtiger auch in den Unternehmen. Firmen müssen ihre Organisationen so bauen, dass sie sich in derselben Geschwindigkeit verändern wie die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Es zählt also nicht die investierte Arbeitszeit, sondern die Schnelligkeit, mit der neue Probleme gelost werden. Geschwindigkeit wird aufgebaut, wenn das Kontrollsystem zurück gefahren wird. Wir bekommen Dinge nicht schneller bewegt, indem wir uns schneller bewegen. Das Einzige, was wirklich schnell macht, ist Vertrauen.

Man spielt für die Tribüne; der Kunde im Zentrum

Zur Begeisterung gehört auch ein attraktives Spiel. Eigentlich geht es darum, diejenigen zu unterhalten, die nicht mitspielen: Die Zuschauer. Sie sind es, die den Fußball zu einem Ereignis machen. Der Zuschauer muss zum Fußball gehen, der Kunde muss ins Unternehmen kommen. Der Zweck des Unternehmens ist es nicht, Profit zu machen, sondern die Lebensqualität der Kunden zu steigern. Kundenorientierung kann man aber nicht durch Regeln herbeizvvingen. Man muss die Arbeit so anlegen, dass der Mitarbeiter die Zuwendung zum Kunden als sinnvoll erlebt. Wirtschaftlichen Erfolg haben wir, wenn wir andere erfolgreich machen.

Trainerwechsel ist meist die falsche Strategie

Eine positive Wirkung des Trainerwechsels kann nicht nachgewiesen werden. Der Druck der Fans und der Medien spielt eine größere Rolle als die Erfolgserwartung. Positive Effekte bleiben bei Managementwechsel häufig aus, weil der Nachfolger unter Zeitdruck gesucht wird.

Trainer

Eine gute Führungskraft macht sich überflüssig

Jürgen Klinsmann ging als moderner Manager durch das Unternehmen
„Nationalmannschaft und stelle alle Instanzen auf den Prüfstand. Am Ende hinterließ er eine Art Führungsphilosophie:

  1. Hole dir Experten als Partner
  2. Fördere Teamgeist, bekämpfe Diven-Mentalität
  3. Nutze die Stärken; ignoriere die Schwächen
  4. Lasse nicht deutsch oder brasilianisch spielen, sondern schnell

Er hat die Zeit genutzt, eine Struktur aufzubauen, die auch ohne ihn auskommt. Als er damit fertig war, ist er gegangen nach dem Motto „eine gute Führungskraft macht sich überflüssig”. Die meisten Führungskräfte inszenieren hingegen ihre Unersetzlichkeit, um sich großartig zu fühlen. Das einzig legitime Ziel von Führung ist Selbstführung.

Führung braucht freiwillige Gefolgschaft

Führende haben Folgende. Nur derjenige darf sich Führungskraft nennen, dem die Menschen freiwillig folgen. Wer glaubt, führen zu können, ohne dass die Menschen folgen, geht nur spazieren. Führung ist die beispiellose Gelegenheit, Talente anderer Menschen zur Entfaltung zu bringen.

Führung braucht Reife

Eine Führungspersönlichkeit kann sich nur da herausbilden, wo einer über lange Zeit Berufs- und Lebenserfahrung gesammelt hat. Die Führungskandidaten von Topmanagement-Positionen werden immer jünger, die Selbstüberschätzung junger Manager ist dabei oft enorm. Je größer das brauchbare Erfahrungswissen, desto länger das Leben.

Ältere sind souveräner bei Komplexität.
Ältere sind in geringerem Maße eigenbetroffen
Ältere erreichen ihre Ziele mit geringerem Aufwand
Die Selbsteinschätzung von Älteren ist realistischer
Ältere haben mehr Sinn für das Machbare

Gute Spieler sind selten gute Trainer

Das, was einen Spieler erfolgreich macht, ist noch lange nicht das, was man als Trainer bzw. Führungskraft braucht. Für herausragende Spieler gibt es häufig nur einen Menschen, der die Dinge richtig macht und das sind sie selbst. Übergroße Fähigkeiten als Spieler sind eher nachteilig für den Trainerjob. In keiner anderen Sportart werden Spitzenspieler derart naiv zu Trainern gemacht, wie in der Wirtschaft: der Beste seines Faches wird zum Vorgesetzten befördert. Warum ist das so? Weil wir uns beharrlich weigern, in der Mitarbeiter-Führung eine eigenständige Tätigkeit zu sehen, die sich grundlegend von anderen Tätigkeiten unterscheidet. Häufig gibt es in Unternehmen nur eine Möglichkeit, aufzusteigen: nämlich Führungskraft zu werden.

Was können (Wirtschafts)Mianager vorn Fußball lernen; Trainer schießen keine Tore, sie lassen schießen. Die Führungskräfte (Trainer) sind von der Leistung ihrer Mitarbeiter abhängig

Selbstvertrauen macht innovativ

Nur ein Manager mit hohem Selbstvertrauen wird den Weg beschreiten, der die
Erfolgschance seiner Mannschaft erhöht, selbst wenn er für ihn persönlich risikoreich ist. Selbstvertrauen Lernen aus Fehlern und Erfolgen. Es wachst aus der Erfahrung, sich nach Niederlagen aus eigener Kraft wieder aufgerichtet zu haben und der Gewissheit, es daher auch künftig vvieder zu können.

Was bedeutet das für die Führung?
Stärken des Selbstvertrauens der Mitarbeiter durch Freiräume.
Fehler zulassen
etwas Ungewöhnliches zulassen

Menschen mit hohem Selbstvertrauen sind in der Regel glücklicher und werden als Freunde mehr geschätzt.

Unbequemes am Anfang durchsetzen

Nur am Anfang ist man unberührbar und kann Unbequemes leichter durchsetzen. Schnell ist man eingesunken in Sympathien und Seilschaften. Also schnell die wichtigsten Positionen mit exzellenten Personen unseres Vertrauens besetzen und sie machen lassen.

Vertrauen beginnt mit Verwundbarkeit

Hierarchie ist Struktur, die Vertrauen ermöglicht. Vertrauen ist die Existenzbedingung flexibler Organisationen. Vertrauen spart Kosten und erhöht die Motivation, es ermöglicht Wissensmanagement und bindet Kunden. Verwundbarkeit startet Vertrauen, Kontrollverzicht ist das Instrument, mit dem wir die Vertrauensbeziehung beginnen.

Kontakt ist wichtiger als Lob

Die heutige Forderung nach häufigerem Lob wird gestützt von vielen Miitarbeiterbefragungen, in denen immer wieder ein Mangel an lobender Anerkennung beklagt wird. Was aber die Menschen vermissen, ist der persönliche Kontakt, die Zugewandtheit, echtes Interesse, unbedingte Aufmerksamkeit.

Der Wunsch nach Lob verweist auf ein Führungsdefizit. Im Fußball ist Anerkennung noch das, was es im Kern ist und immer war: Kontakt.

Leidenschaftliche Führung

Ein moderner Trainer „lehrt” heute nicht mehr Fußball, er verkörpert ihn. Aber das sagt er nicht, er lebt es. Er gibt selbst alles auf und fordert es nicht nur von seinen Spielern. Wollen wir in Unternehmen aufbrechen, dann brauchen wir den sprachlichen Aufbruch. Dem durchschnittlichen Manager fehlt der Enthusiasmus für die eigene Sache.

(Quelle: Campus Verlag, Dr. Reinhard Sprenger, Zusammenfassung: Mathias Heinrich, 07.10.2010)

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Autor: - Datum: Dienstag, 19. Juli 2011 9:44

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